Zaufanie jest fundamentem naszego życia społecznego, ważnym praktycznie w każdej jego dziedzinie. Jadąc samochodem, wierzymy, że inni będą przestrzegać zasad ruchu drogowego. Wchodząc w związek, ufamy, że druga osoba będzie dla nas wsparciem. Zostawiając dziecko w przedszkolu, wierzymy, że nie stanie mu się krzywda. A co z zaufaniem w miejscu pracy?
Z raportu firmy doradczej EY „Globalne pokolenia 3.0. Badanie zaufania w miejscu pracy” opublikowanego w 2016 roku wynika, że mniej niż połowa pełnoetatowych pracowników ma zaufanie do swojego pracodawcy, przełożonego i kolegów.
Badanie EY, mimo że przeprowadzone na próbie międzynarodowej, możemy zaadaptować do warunków polskich. W kolejnym, tym razem krajowym badaniu CBOS z marca 2018 roku, przeczytamy: „Tylko nieco ponad jedna piąta badanych (22%) wychodzi z założenia, że większości ludzi można ufać, ponad trzy czwarte zaś (76%) wyznaje zasadę zachowywania daleko posuniętej ostrożności i podejrzliwości w stosunkach z innymi”. Nieco lepiej wygląda sytuacja w biznesie. 34% ankietowanych badania CBOS uważa, iż zaufanie do partnerów w interesach na ogół się opłaca, natomiast 37% twierdzi, że na ogół źle się ono kończy. 29% nie ma zdania.
Rezultaty powyższych badań nie napawają optymizmem. Wynika z nich bowiem, iż wedle ostrożnych szacunków prawie połowa pracowników nie ufa osobom, z którymi pracuje! Na konsekwencje wynikające z braku zaufania do przełożonego i kolegów nie trzeba długo czekać: spada zaangażowanie, zmniejsza się produktywność, zanikają pomysłowość i chęć wychodzenia z własnymi inicjatywami. Brak zaufania sprawia, że miejsce pracy zaczynamy postrzegać w kategoriach nieustannego zagrożenia czyhającego ze strony osób, które nas otaczają.
W tym artykule chciałbym skupić się na zaufaniu w miejscu pracy na przykładzie zespołów scrumowych, których byłem i jestem członkiem.
Scrum jako framework pracy stawia na podejście zespołowe i samoorganizację. Co to oznacza w praktyce? Odchodzimy od modelu, w którym wdrożenie rozwiązania wymaga długiego planowania, tworzenia tysięcy stron dokumentacji i stałego nadzoru project managera. W zespole scrumowym planujemy naszą pracę, dzieląc ją na krótsze, np. dwutygodniowe odcinki czasu, czyli tak zwane Sprinty. Daje nam to większą kontrolę i elastyczność, pozwala szybko dostrzegać zagrożenia i reagować na nie. Zamiast tworzyć obszerne dokumenty, tworzymy działające oprogramowanie.
W takim zespole nastawionym na samoorganizację kluczową rolę odgrywa poczucie odpowiedzialności. W Przewodniku po Scrumie czytamy: „Mimo iż pojedynczy członkowie zespołu deweloperskiego mogą posiadać wyspecjalizowane umiejętności i mogą skupiać się na konkretnych dziedzinach, odpowiedzialność za wykonywaną pracę ponosi cały zespół deweloperski”. Innymi słowy, w zespole deweloperskim panuje odpowiedzialność zbiorowa, a nie odpowiedzialność jednostek za wykonanie poszczególnych zadań. Sceptycy pomyślą zapewne: „Skoro nie ma jednej odpowiedzialnej osoby, nikt nie będzie poczuwał się do odpowiedzialności za wykonanie danego zadania. Jeśli w jakimkolwiek zespole (nie tylko deweloperskim) doświadczymy takiego odczucia rozmytej odpowiedzialności, może to oznaczać, że jesteśmy świadkami głębokich nieprawidłowości w jego funkcjonowaniu.
Bazując na moim doświadczeniu wyniesionym z pracy w zespołach scrumowych, jestem przekonany, że powierzenie odpowiedzialności za pracę zespołowi jest pożądane nie tylko ze względów motywacyjnych. Przede wszystkim dzięki takiej organizacji pracy otrzymamy produkt o znacznie większej wartości. Deweloper – czyli ekspert w swojej dziedzinie – zna plusy i minusy, zagrożenia i możliwości, jakie potencjalnie wiążą się z techniczną implementacją zadania. Także codzienna komunikacja z klientami, otwartość na problemy oraz szanse sprawia, iż pod koniec każdego Sprintu Product Owner otrzymuje w pełni działającą i funkcjonalną część aplikacji.
W codziennej mojej pracy jako Scrum Master obserwowałem wiele sytuacji i zauważyłem, iż osobista porażka przed zespołem, w którym się pracuje, jest wielokrotnie bardziej dotkliwa niż porażka przed klientem lub przełożonym. W Scrumie jesteśmy częścią zespołu, wspólnie pracujemy na najlepszy efekt. Przywołane wcześniej w artykule konsekwencje braku zaufania – czyli brak zaangażowania, pomysłowości, inicjatywy – mogą być destrukcyjne w skutkach dla zespołu pracującego w modelu scrumowym, gdzie stanowią tak naprawdę podstawę jego działania. Wracając do roli odpowiedzialności względem zespołu – to ona sprawia, że staramy się nie zawieść zaufania, jakim obdarzył nas zespół. Dążymy do wykonania pracy jak najlepiej. Z kolei na barkach liderów spoczywa odpowiedzialność za tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania. Widząc przykład płynący z góry organizacji, łatwiej jest formować zespoły oparte na ufności, zaangażowaniu i wzajemnej pomocy.
Przeczytaj także: Dlaczego Sprinty bywają nieudane i Product Owner – bohater ostatniej akcji.
Scrum Master w JCommerce. Wierzy w empiryzm i iterację. Uczy Zespoły Scrumowe samodzielności i odpowiedzialności. Po godzinach taternik i wspinacz, autor portalu Tuudi.net.
Chcesz dowiedzieć się więcej o naszych usługach? Napisz do nas – odpowiemy na każdą wiadomość.