Zminimalizuj ryzyko
w procesie outsourcingu IT

Artykuły eksperckie | 02.05.2016 | Czas czytania: 6 minut

Niezależnie od definicji, outsourcing IT jest takim rodzajem strategii działania przedsiębiorstwa, który wcześniej czy później spowoduje jego reorganizację. Nieuchronność zmian organizacyjnych w strukturze przedsiębiorstwa, której świadomość powinna towarzyszyć decyzji związanej z wprowadzeniem outsourcingu usług IT – w sposób nierozerwalny związana jest z ryzykiem i właśnie na tym aspekcie pragnę się skupić w tym artykule.

Outsourcingowi może podlegać produkt lub usługa, lecz nie ryzyko.

Umowa outsourcingowa może przynieść oczekiwane efekty tylko wtedy, gdy firma decydująca się na outsourcing w pierwszej kolejności znajdzie odpowiedzi na kluczowe pytania związane z takim przedsięwzięciem (jaki jest cel, jak go osiągnąć, czy organizacja poradzi sobie z nową strukturą i filozofią zarządzania?), a następnie spełni kilka określonych warunków (chodzi tu o warunki ekonomiczne i organizacyjne, przede wszystkim personalne) – bez tego podjęcie decyzji o outsourcingu byłoby ekonomicznie nieuzasadnione.

Można by zaryzykować stwierdzenie, że podjęcie decyzji o wdrożeniu projektów outsourcingowych zawsze powoduje pojawienie się ryzyka biznesowego, z którym danej organizacji przyjdzie się zmierzyć. Tylko właściwy nacisk na proces ograniczania owego ryzyka, spowoduje, że ostatni etap outsourcingu IT zakończy się sukcesem, a nie przeciwnie, spowoduje wzrost kosztów i zdezorganizuje działania przedsiębiorstwa, stanowiąc tym samym barierę jego rozwoju.

JPro - ryzyko w outsourcingu IT

Zarządzanie ryzykiem leży po stronie klienta

W ciągu ostatnich kilku lat udało mi się zgromadzić informacje na temat najważniejszych źródeł występowania obszarów ryzyka w procesie outsourcingu IT. Sklasyfikowałem je w następujący sposób:

Powód, dla którego firma chce korzystać z usług outsourcingowych i decyduje o poddaniu konkretnych obszarów swojej działalności outsourcingowi

Zbyt pochopne pozbycie się funkcji kluczowych z punktu widzenia działań przedsiębiorstwa, a następnie poddanie ich outsourcingowi, prowadzonemu przed podmioty zewnętrzne, może skutkować utratą przewagi na rynku. Również korzystanie z outsourcingu jedynie w celu drastycznego ograniczania wydatków firmy może doprowadzić do sytuacji, w której kontrahent będzie działał na granicy opłacalności, co oczywiście będzie miało wpływ na jakość świadczonych usług. Oba przykłady pokazują, że niewłaściwa motywacja, stanowi istotny czynnik ograniczający zyski płynące z wykorzystania outsourcingu.

Proces dokonywania wyboru dostawcy (usług IT) i określania modelu współpracy

Potencjał ludzki, technologiczny i finansowy firm oferujących usługi outsourcingowe daje ogromne możliwości, pod warunkiem jednak, że wykorzystuje się go w sposób optymalny (tj. odpowiednio do swoich potrzeb i zdolności). Istnieje wiele kryteriów wyboru wykonawcy. Jednakże w każdym przypadku ważne jest, aby skupić się na kwestiach związanych z kondycją finansową przedsiębiorstwa oraz doświadczeniem, związanym z wdrażaniem podobnych projektów. Należy także odpowiedzieć sobie na pytanie, na ile nasza organizacja jest gotowa do takiej współpracy i czy jesteśmy w stanie wykazać się pewną elastycznością we wzajemnych stosunkach z wykonawcą.

Żeby świadomie wziąć na siebie ryzyko, należy je wcześniej prawidłowo oszacować. Możliwe jest to jedynie poprzez przeprowadzenie kompleksowych analiz dotyczących takich kwestii, jak oczekiwania i cele związane z projektem, określenie optymalnego zakresu usług, zaplanowanie reorganizacji procesów wewnętrznych po przeniesieniu części działań na zewnątrz, kondycja finansowa, czy wreszcie oczekiwane formy finansowania usług outsourcingowych. Równie trudne, co istotne jest określenie oczekiwań dotyczących jakości świadczonych usług. Wynikające z zawartej umowy parametry jakościowe, nie mogą być ani zbyt wysokie (w przeciwnym razie zwiększy się koszt świadczenia usług), ani też zbyt niskie (w takim przypadku ciągłość i efektywność działań organizacji klienta nie będą gwarantowane). Wyniki wspomnianej analizy mają kluczowe znaczenie dla oceny prawdopodobieństwa sukcesu projektu i oszacowania ryzyka porażki.

Cele outsourcingu

Ten niezwykle istotny obszar dotyczy relacji między outsourcingiem, a zdolnością firmy do osiągania swoich długoterminowych celów strategicznych, jak również budowania swojej pozycji konkurencyjnej. Z kolei te aspekty są oczywiście powiązane z jakością świadczonych usług. W wyniku procesu outsourcingowego jakość powinna ulec poprawie. Błędne oszacowanie jakości doprowadzi do przeinwestowania lub zmusi firmę do zamawiania usług na niewystarczającym poziomie. Kluczową kwestią pozostaje więc zdefiniowanie celów i oczekiwań biznesowych, a także rozwijanie i stosowanie właściwych metod pomiaru efektywności działań. Jako punkty odniesienia mogą posłużyć tutaj różne czynniki, takie jak koszty poniesione przez klienta i uzyskane przez niego korzyści finansowe, dostępność systemów IT, czas reakcji dostawcy w sytuacjach awaryjnych, satysfakcja pracowników lub klientów albo skrócenie cyklu wprowadzania nowych produktów na rynek. Pomiar efektywności realizacji celów umożliwia zmniejszenie ryzyka, poprzez możliwość szybkiego reagowania na niepokojące sygnały, które mogłyby świadczyć o tym, że wybrany model współpracy lub usługodawca się nie sprawdza.

Zarządzanie procesem outsourcingowym

Współpracą w zakresie outsourcingu powinna zajać się osoba działająca przynajmniej „o jeden szczebel” wyżej od zespołu zaangażowanego w proces, który ma podlegać outsourcingowi. Taka osoba jest w stanie bowiem podejść do zagadnienia „całościowo” i zdefiniować kluczowe role w nowo utworzonej strukturze relacji outsourcingowych. Znalezienie odpowiedniego kandydata na stanowisko kierownika projektu stanowi niezwykle ważny czynnik udanego wdrożenia. Najskuteczniejszą strategią jest wybranie osoby z kręgu menedżerów najwyższego szczebla w organizacji – kogoś, kto wywiera znaczący wpływ na działalność firmy i wyraża bezpośrednie zainteresowanie udanym wdrożeniem.

Często najlepszym kandydatem będzie jeden z członków zarządu. Do przyjęcia takiego właśnie podejścia skłania specyfika usług outsourcingowych. Co do zasady, z poziomu niższych szczebli struktury organizacji nie da się dostrzec ogółu sytuacji firmy ani jej planów długoterminowych. Co więcej, wrażliwe informacje dotyczące projektu, takie jak na przykład opłacalność działań wewnętrznych, czy sytuacja finansowa firmy, powinny być dostępne jedynie dla osób najbardziej decyzyjnych. Pracownikom niższego i średniego szczebla danej organizacji, którzy odpowiadają jedynie za wąski wycinek działalności firmy, trudno jest oszacować łączne korzyści i straty, wynikające z konkretnych działań. Z tego względu postrzegają oni często umowy outsourcingowe jako zagrożenie, mogące skutkować na przykład utratą pracy. To z kolei może prowadzić nawet do aktów sabotażu wymierzonych w tego typu projekty.

Komunikacja i przekazywanie wiedzy

Ten obszar ryzyka dotyczy procesu przenoszenia wewnętrznych działań na zewnątrz. W celu zminimalizowania związanego z tym ryzyka, konieczne jest zastosowanie mechanizmów kontroli, przy jednoczesnym pozostawieniu wybranych kompetencji i zdolności wdrożeniowych wewnątrz firmy. Jedno z największych zagrożeń stanowi niewłaściwe zarządzanie relacjami z firmą lub firmami zajmującymi się outsourcingiem - zarówno na etapie sporządzania i podpisywania umowy oraz delegowania zadań, jak i na etapie właściwej współpracy i przeprowadzania badań jakości. Istotnie jest, żeby obie strony szczegółowo zbadały i określiły obszary i zasady współpracy, które są kluczowe z punktu widzenia pomyślnej realizacji projektu.

Niezbędne na tym etapie może się również okazać wykorzystanie systemu pamięci transakcyjnej TMS (ang. Transactive Memory System) – narzędzia służącego do planowania procesu przekazywania wiedzy w ramach nowo utworzonej struktury. Sukces outsourcingu zależy od samej zdolności partnerów biznesowych do definiowania i negocjowania wzajemnych relacji (kluczowe znaczenie ma tutaj mechanizm tworzenia wspólnego słownika terminów, z którego korzystać będą osoby bezpośrednio zaangażowane w proces outsourcingu). Sukces ten zależy również od efektywności metod współpracy, które zostały ustalone na mocy umowy. Zainteresowanie pomyślnym rezultatem przedsięwzięcia zapewni obu stronom umowy podstawę do osiągania zysków.

Zakończenie

Niezależnie od tego, czy jesteś przedsiębiorcą, który korzysta z outsourcingu IT, czy też osobą, która wciąż ma wątpliwości dotyczące takiego modelu biznesowego – proszę, podziel się z nami swoimi doświadczeniami i przemyśleniami w tym zakresie.

***

Niniejszy artykuł stanowi część wykładu, jaki wygłosiłem na Uniwersytecie w Bambergu 23 lutego 2015 r. Od kilku lat uniwersytet ten z powodzeniem wdraża system wymiany studentów i programy praktyk we współpracy z firmą JCommerce. Tematem mojego wykładu były szeroko rozumiane zasady bezpieczeństwa współpracy outsourcingowej pomiędzy odbiorcami a dostawcami usług IT. Zdolność definiowania źródeł występowania obszarów ryzyka w ramach tego typu współpracy dostarcza nam objaśnień, które z kolei umożliwiają lepsze zrozumienie mechanizmów wywierających wpływ na pomyślne przeprowadzenie procesu outsourcingu i osiągnięcie najwyższej możliwej jakości w zakresie bezpieczeństwa relacji biznesowej nawiązanej w ten sposób.

Autorem wpisu jest

Paweł Mikler, JCommerce SA

International Business Development Manager

Z branżą IT związany od 8 lat. Absolwent Elektroniki i Telekomunikacji Politechniki Śląskiej w Gliwicach. Karierę w branży IT rozpoczął jako programista i analityk systemów klasy ERP dla holenderskiego klienta. Od ostatnich 5 lat w pełni odpowiedzialny za powiększanie portfolio strategicznych partnerów oraz ekspansję zagraniczną usług IT firmy JCommerce SA. W tak zwanym międzyczasie: wykładowca, publicysta, mąż, ojciec i muzyk.

Komentarze

  • Aktualnie brak komentarzy.

Skontaktuj się z nami