Agile i Scrum w dziale sprzedaży

Artykuły eksperckie | 28.03.2018 | Czas czytania: 4 minuty

Dla kierowników projektów w branży IT Scrum jest metodą powszechnie znaną i stosowaną w szerokim zakresie – zwłaszcza w ciągu ostatnich kilku lat. Nawet jeśli nie stosują Scruma, Kanbana czy innych metod zwinnych w czystej postaci, to czerpią pełnymi garściami z technik zwinnego podejścia do zarządzania projektami informatycznymi. W tym artykule chciałbym jednak zastanowić się czy możliwe jest zastosowanie podejścia Agile w zarządzaniu w branżach i działach firmy nie związanych wprost z IT?

Według mnie z powodzeniem można zastosować wybrane fragmenty i części np. Scruma w zarządzaniu zespołami sprzedażowymi. Będzie to szczególnie proste jeśli zespoły te na co dzień współpracują w jakimkolwiek zakresie z programistami, którzy pracują w metodykach zwinnych. Ułatwia to transfer wiedzy i kultury pracy, niezbędnych do zwinnego prowadzenia projektów, ale nie jest to warunek konieczny. Tak naprawdę każda organizacja, czy zespół może do swojej pracy wprowadzić Agile i Scrum, chociaż jeśli będzie to proces rozpoczynany od podstaw, może to być trudniejsze zadanie.

Jak zorganizować zwinny zespół?

Zastanówmy się, w jaki sposób moglibyśmy zorganizować pracę zespołu sprzedaży i marketingu, żeby działał zwinnie. Scrum Guide podkreśla, że musimy wziąć pod uwagę różnorodność naszego zespołu. Wśród osób, które tworzą jego trzon przyjmijmy, że będą to: Grafik, Content Writer, Marketing Specialist, New Sales Specialist, Key Account Manager, Project Delivery Manager, należy więc wybrać osobę, która będzie pełniła rolę Scrum Mastera i wspierała przepływ informacji. Należy także pamiętać, że pozycje związane z zarządzaniem (np. Marketing Manager) i sprzedażą (Sales Manager) de facto są sobie równe, co wymaga podejścia do pracy znanego z założeń modelu holakracyjnego i zarządzania turkusowego. Zakładają one bowiem współdziałanie bez przypisywania tradycyjnych, hierarchicznych pozycji, jak np. dyrektor czy kierownik. Decyzje podejmowane są wspólnie, w kręgach projektowych, a jedna osoba może uczestniczyć w wielu projektach i pełnić wiele ról – w zależności od swojej wiedzy, doświadczenia i zaangażowania.

Do naszego zespołu należy również włączyć Właściciela Produktu. Może nim być Dyrektor Sprzedaży, CEO, lub inna osoba, która odpowiedzialna jest w firmie za sprzedaż, dostarczenie rozwiązania lub działania rekrutacyjne, ale konieczne będzie zdefiniowanie takiej roli jeszcze przed rozpoczęciem prac. Zadaniem Właściciela Projektu jest m.in. określenie zakresu zadań projektowych, w tym przypadku ustalenie celów sprzedażowych i marketingowych, w podziale na rynki i konkretnych sprzedawców, którzy za dane obszary odpowiadają.

Dużym wyzwaniem będzie na pewno stworzenie backlogu zadań. Praca handlowo-marketingowa wiąże się z ciągłymi zmianami oraz tym, że klienci za każdym razem są inni i wymagają odrębnego podejścia sprzedażowo-projektowego. Przydzielanie zadań i ich priorytetyzacja wymaga więc pracy równoległej w kilku projektach, co może rodzić niebezpieczeństwo „odpuszczania” tematów trudnych na rzecz łatwiejszych lub koncentrację pracy na niewłaściwym kliencie.

Scrum/Kanban w sprzedaży B2B

Z mojego doświadczenia projektowo-biznesowego wynika, że w pracy sprzedażowej B2B sprawdzają się bardzo dobrze modele bazujące na Scrum/Kanban, ponieważ na początku procesu sprzedażowego promują pracę własną handlowca lub działu marketingu jako odrębnego bytu w firmie. Handlowcy z zasady działają z klientami indywidualnie i poprzez wsparcie z działu marketingu generują odpowiednią ilość leadów w lejku sprzedażowym. Sprawny sprzedawca potrafi przeprowadzić pierwsze rozmowy z potencjalnym klientem samodzielnie. Dopiero na etapie, kiedy potrzebna jest wiedza specjalistyczna (np. analiza biznesowa lub systemowa) powinien zadziałać jako Product Owner danego procesu sprzedażowego i stworzyć zespół wzorowany na Scrum, składający się np. z Analityka Biznesowego, Architekta Rozwiązań, Project Managera lub/i Delivery Managera, Specjalisty od spraw jakości, Rekrutera. Definiując odpowiednio zadania w backlogu (i korzystając np. z ogólnodostępnych narzędzi tylu Jira lub Asana) może odpowiednio nadać priorytety, monitorować status, organizować spotkania typu „daily” lub zorganizować spotkanie zespołu z klientem. Świetnym narzędziem do komunikacji w takim modelu jest np. Slack.

Tego typu podejście jest także odpowiednie w momencie, kiedy handlowiec przekazuje klienta (zakładamy, że umowa została podpisana) do działu realizacji/delivery. Zachowujemy w tym momencie pełną zwinność i ciągłość projektową, a osoby, które odpowiadać będą np. za rozwój danego systemu, de facto są już zaznajomione z klientem, rozwiązaniem, osobami odpowiedzialnymi itp., co pomaga również w sprawnym przekazaniu wiedzy. Business Manager nadal pozostaje w procesie obsługi klienta, ale odpowiada już tylko za kwestie umowy, zamówień itp., przy czym właścicielem projektu zostaje np. Delivery Manager.

Sprinty sprzedażowe

Opisany model można zastosować, wybierając odpowiednio wydarzenia i artefakty znane ze Scruma, takie jak np.: sprinty, czy retrospektywa. Jeśli proces pozyskania klienta trwa np.: 3 do 6 miesięcy, łatwo rozbić ten czas na np. dwutygodniowe sprinty, a dzięki temu monitorować postęp oraz koszty związane z działaniami sprzedażowymi dla danego klienta. Łatwo też przerwać projekt w momencie, kiedy uznamy, że finalizacja sprzedaży jest mało prawdopodobna. Możemy również podczas przeglądu sprintu omówić z potencjalnym klientem progres, a w trakcie retrospektywy wskazać np. trzy najważniejsze elementy do poprawy w trakcie procesu komunikacji i pozyskania klienta. Dodatkowo w momencie, kiedy klienta już pozyskamy, łatwo jest przejść do zarządzania dalszym procesem obsługi na bazie Kanbana.

Świadomość agile

Kluczowe w tym procesie jest jednak dogłębne zrozumienie podejścia Agile, a zwłaszcza Scrum/Kanban, i to nie tylko przez sprzedawców, ale także pozostałą część zespołu, który ich wspiera. Istotna jest także edukacja klienta w kontekście zastosowania SCRUM w procesie sprzedaży. Nie da się jednak ukryć, że zastosowanie Scrum w sprzedaży i marketingu nie jest wykorzystaniem tej metodologii „w sposób podręcznikowy”. Wymaga bowiem wprowadzenia znacznych modyfikacji, co zgodnie z zasadami Scrum Guide oznacza, że przestaje to już być Scrum w czystej postaci. Z drugiej jednak strony uważam, że jeśli pomoże nam to w sprawnym zarządzaniu zespołem, procesem sprzedażowym i finalnie podpisaniem umowy z klientem, dla którego Agile nie jest tylko pustym słowem, to warto rozważyć tego typu podejście.

Autorem wpisu jest

Radosław Szmit, JCommerce

International Business Manager

Z branżą IT związany od ponad 10 lat. Absolwent Karkonoskiej Państwowej Szkoły Wyższej w Jeleniej Górze i University of Abertay Dundee w Wielkiej Brytanii; w tej ostatniej uczelni rozpoczynał swoją karierę w IT pracując przy projektach badawczo rozwojowych. W ciągu kilku ostatnich lat zarządzał sprzedażą zagraniczną oraz procesami wewnętrznymi głównie we wrocławskich firmach. Obecnie w pełni odpowiedzialny za powiększanie portfolio strategicznych partnerów oraz ekspansję zagraniczną usług IT firmy JCommerce SA. Prywatnie miłośnik szkockiej pogody i słoweńskich gór.

Komentarze

  • Aktualnie brak komentarzy.

Skontaktuj się z nami